今天讲两个绩效管理中常见的协调问题：一是考核周期长与短的协调， ??二是过程考核与结果考核的协调。
我们先来看两个案例：
??为了激励员工， 某制造业公司决定实施绩效管理，??在研究了进队和标杆企业的绩效管理方法后，管理层一致认同用月度绩效考核的办法，??但是实施了三个月后，发现员工的积极性不仅没有提高反而下降了，??每个部门上交的考核结果越来越相近，甚至员工的离职率也在提高。
公司的总经理觉得很困惑，??不是说绩效管理好吗？为什么我的月度绩效考核取不到一个好的效果，??反而产生那么多负面影响？
再看另外一个案例：
为了提高管理效率，??某咨询公司实施年度绩效考核，他们的行业比较特殊，客户回款周期较长，??所以老板和管理团队任务年度考核省时省力。??然而，有一年出现了项目经理在年底带着客户跳槽到其他公司的恶性事件，导致这一年损失惨重。
??上面两种情况并不少见。大多数情况下，??部门或团队管理者会认为季度绩效和年度绩效管理属于重复考核，占用了大部分时间，??更希望用年度考核的方式，而老板和高管团队则认为，月度和季度绩效能把握过程，??让结果不至于跑偏，因此不能取消。
??那么，站在管理团队的角度，该如何认识这个问题呢？
??首先，你要理解绩效周期，??绩效周期作为绩效管理的一部分，只从一个绩效计划的制定到绩效计划执行结束的一段时间，??在这段时间内通常需要完成绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈4项工作。??绩效考核周期的选择对绩效管理的影响也比较大，绩效周期过长，很多问题都不能及时反馈，??员工得不到及时的奖励，绩效考核形同虚设，绩效周期过短，考核的成本过高，??对周期长的项目无法考核到员工，也会觉得自己老是在做无用功。??
一般来说，绩效考核周期和业绩的完成周期要一致，??考核无论基于什么目的和意图，核心是针对业绩进行考核，??那么考核就一定要在能够评定业绩的基础上进行，??也就是说一定要基于业绩周期来确定考核周期，否则工作只进行了一半，??还没有完成，该怎么考核又考核什么。
基于业绩周期设定考核周期的方法分为三种，??分别是累积法、等同法、拆分法，如果业绩周期较短，??就可以采用累计业绩周期的方法设定考核周期，即把若干个业绩周期合并在一起进行考核，??比如生产工人或生产车间，几分钟或几小时就可以完成一个零件，??按业绩周期考核太繁琐，就把业绩周期累计起来，按班、日、周、月进行考核，??考核其整个周期类的合格零件数量或合格率等。??
如果业绩周期太长，比如房地产开发，??整个业绩周期一般要持续几年，??如果等整个项目完成再进行考核，就会缺乏过程控制和及时激励。??这种情况下就可以把业绩周期拆分为若干个有明确节点的阶段，极小的业绩周期??如拿地报批、打桩、封顶、开盘等，??把分解后的阶段作为考核周期，在阶段考核后考核其节点目标的完成情况。??
除以上两种情形外，一般业绩周期比较适中的就可以采用等同法，即以业绩周期作为考核周期，??那么该如何设计绩效周期？??
除了跟业绩周期匹配，你还需要考虑5大常见因素：
??第一种岗位，例如人力资源、行政财务等支持部门职能序列类的员工考核，??他们的工作难以量化，工作杂，临时性工作多，??所以考核的重点在于对行为和过程的考核，可以采用月度考核方式，??销售人员的考核方法相对比较简单，??指标以业务指标为主，行为指标为辅，指标数据的收集也比较容易，可以采用月度考核的方式。??
生产序列类员工的考核，对产品生产周期比较短的企业，可以采用月度考核，数据收集容易！